主嘉宾：

　　柳传志 联想控股有限公司总裁

　　特邀嘉宾：

　　朱立南 联想投资有限公司总裁

　　陈国栋 北京荣科智地房地产开发有限公司总裁

　　赵令欢 弘毅投资有限公司总裁

　　曾 鸣 长江商学院教授 战略管理专家

　　吕立山 路伟国际律师事务所合伙人

　　主持人：好，谢谢大家。电视机前的观众朋友大家好，欢迎您准时收看中央电视台

       

　　（柳传志的新思维 图片来源：CCTV《对话》）

　　第二套节目经济频道为您推出的《对话》节目。对今天很多的中国企业来说，国际化是他们不得不面对的一个命题，在国际化的这条道路上，联想无疑是排头兵，他们走得更远，他们的思考因而也更加地深刻。就在不久之前，联想的掌舵人柳传志先生又一次成为了媒体关注的热点，大家都在问，在联想并购了IBM的PC业务之后，在这个全新的平台上脱胎换骨的联想和柳传志先生有了怎样的新变化，他又在做着怎样新的思考。在今天的节目当中让我们一块来找寻答案。

　　主持人：好，接下来让我们在掌声当中请出我们今天的《对话》嘉宾柳传志先生，有请。您好，柳总。非常高兴您又一次来到我们的《对话》演播现场，说实话见到柳先生特别地亲切。因为在联想分拆、联想换标、联想购并，很多联想重大事件的时刻。您都来到了我们的现场。所以今天我们是第五次握手了。

　　柳传志：谢谢对我们的支持。　　

　　（柳传志的新思维 图片来源：CCTV《对话》）

　　主持人：在2000年我们联想分拆的时候，包括在半年之前，我们并购IBMPC业务的时候有的媒体就说，这种时候也就意味着柳传志先生要退休了。可是今年6月23号，我们看到您带着这个联想控股全新的组织架构呈现在大家面前的时候，他们又有一些不解，甚至有一些惊讶，说柳传志先生又复出了。对于这样的一些变化，对于他们的惊讶，您会有什么样的解释吗？

　　柳传志：其实当时我们在分拆的时候就想好了，我从联想集团退休了，我会从别的地方再出来。

　　主持人：还会重新看到您。

　　柳传志：因为联想集团没了我，当时他们会运行得更好，但是到一个新的地方，可能我去会起一定的作用，所以这么考虑的。

　　主持人：那您现在是一家控股公司的总裁，在中国控股公司其实是非常多的，可是你这家控股公司跟别的家是不一样的，你是一家国际化公司的母公司。这种身份的变化肯定会给你带来很多的变化。

　　柳传志：这种角色的转变就是由前面当演员，后来变成当导演，再后来就变成当制片，最后变成了给制片人出主意。

　　主持人：现在是给制片人出主意的一个时刻了。

　　柳传志：对联想集团来说。

　　主持人：但我相信在出主意的过程当中一定会凝聚了您非常多的思考，在节目当中

　　您愿意和大家一起来分享吗？

　　柳传志：那当然。

　　主持人：好，欢迎柳先生入座，来。

　　主持人：我记得上一次，您到我们《对话》节目的时候，在现场很多的嘉宾，对联想并购IBM的PC业务，好像还有很多的担心。现在半年的时间过去了，您能够告诉大家在整个的融合过程当中顺利不顺利。　　

　　柳传志：应该讲，比原来预定的还要好一些，员工本来考虑怕有流失的风险，现在几乎完全没有。市场怕崩盘，就是说大量的人不买联想的东西了，现在基本上还是比较好的。下边就是磨合，磨合之中就把困难，原来想得比较多，所以进展得还是不错。

　　主持人：那在这么不错的进展当中，哪一点是您感觉到最顺利的一点。

　　柳传志：一个问题就是我们买回来以后是不是能磨合得好，而当时在和他们的谈判过程之中我们就发现，联想在业务管理方面的能力开展业务的这个语言跟IBM的语言基本上共通的。

　　主持人：管理语言是相通的。

　　柳传志：管理上是基本上在一个层次上，这个是让我放心不少的问题。

　　主持人：对接的过程其实蛮顺利的，是不是我们可以这么来理解，就是联想本身它自己的这种管理基础是足够可以和一些国际性的公司来接轨的。

　　柳传志：对，应该讲。就是刚才我说的管理语言共通的，我们是把管理分了，比如分成两个层次，一个层次是属于运作层面的管理，比如怎么采购，怎么做研发、生产、销售，比如说我们对这个库存管理的掌握，如果你没有做过ERP的话，你和它没法对接。原来联想的这个部分，这个库存的这个周期时间比IBM当年PCT这块还是要短，那是为什么呢？是因为我们在这块做得比较好，如果没有这个，作为一个共通语言的话，这个成本就没法控制了。其实管理里边，还有一个非常更重要的层面是管理的基础层面，就是这个企业本身会不会制定战略，能不能带好队伍，有没有好的文化，有没有好的班子等等。这个其实是，我觉得是更为重要的。

　　主持人：既然我们说到了管理基础，那么在准备国际化的过程当中，在夯实管理基础这个层面上，您从和IBM合作过程的当中能不能总结出一些经验，把这种体会告诉这些希望为国际化做准备的中国企业。

　　柳传志：管理基础应该讲是，我觉得是一个，比较基础性的难做的事情。大家可以看到，当年的很多很有名的企业，比如像什么三株口服液风行一时，他们在销售，甚至生产、制造某些方面都是很有特点，但是管理基础不好。而且一开始，中国企业不会很注意，那么遇到风吹草动它就会垮了，你要是想办一个长期的百年老店，你必须得重视这些问题。你要想做大的动作，比如并购、想往海外走，你要重视这些问题。但是它常常不会被人们重视，因为它不像营销、服务这些东西这么马上产生立竿见影的效果。

　　主持人：不是那么吸引眼球的一个东西。

　　柳传志：对，不是这样的事情，所以往往就容易被人一推再推，不注意。那么实际上到了后来的时候，企业真出事，或者遇到大的事情受不了冲击，经常是为了这些事。

　　主持人：我相信您的这番话会给我们这些希望国际化的中国企业带来一些思考，那么如果电视机前的您，从去年联想并购IBMPC业务那一刻开始有一些担心的话，今天听了柳总刚才的这番介绍应该多多少少有一些放心。那现在我们就回到我们今天的这个主题，就是国际化之后的联想究竟会有了一些什么样的新变化。不过在说到变化的过程当中大家最关注的其实是一个很敏感的字眼，包括您在6月23号邀请了两地30多家媒体在现场的时候，大家除了关注联想控股之外，也很关注联想系的接班人究竟是会花落谁家。可是我注意到，您当时的用词也好，态度也好，基本上是比较敷衍的。大家就是在想说，是不是以前我们认为杨元庆是接班人，今天我们必须得修正自己的想法。

　　柳传志：我认真回答这个问题。

　　主持人：为什么要认真回答这个问题？

　　柳传志：因为刚才你说我在香港回答就是敷衍的嘛，在这儿就是要认真。

　　主持人：谢谢您的认真。

　　柳传志：如果认真回答地说，现在新的业务跟联想集团的业务是完全不一样的业务。联想集团杨元庆接班，联想集团杨元庆的这部分工作做得非常出色，但是这是个新的业务。这个新的业务，我的同事们和我自己都觉得还是很需要我，我还是能挺起作用。所以我此刻不准备让谁接班。

　　主持人：但是最近有一本书都非常地风靡叫《联想风云》，可能现场很多人都看过。我也认真看过，你看我在这儿画了一条线，这是在第330页。就当时有关于杨元庆的一个说法，说实际的原因就是说在分拆那刻，实际的原因是打算让杨元庆接班，又舍不得让郭为走，所以才要另外搭出一个舞台。这句话给我的感觉是当时是特别看好杨元庆的，今天好像感觉靠杨元庆一个人撑不起我们联想系这么大的一面旗帜了。

　　柳传志：没有，没有，这个话是这个两件事。杨元庆当时要接过来做的是联想集团。现在我们刚才谈的是联想控股，这可是两码事。杨元庆在联想集团上应该说做得，我认为是非常出色的。但特别好的一点就是这次并购，就是联想控股的总裁室和董事会对并购之中的事还是很担心的，为什么担心呢？是因为这是我们的主要饭碗嘛，那么担心之中有一个重要的地方，就是对杨元庆将来做董事长这个位置以后合适还是不合适。因为杨元庆从以前的表现，是一个善于在最前线亲自操作的人，做董事长以后要把握住CEO来工作，他的这个性格特点怎么样。还有一个，他以前人是很执着的人，甚至做有些事情会有些固执，沟通不是他的最长项。

　　主持人：有时候也特别不讲人情。

　　柳传志：这是你说的。

　　主持人：我听说的。　　

　　柳传志：这个沟通也不是他的长项，所以对这个有所担心，但是这次在并购了以后，今天进展到这个程度，我自己认为比预想的还要顺利。这个跟杨元庆起的作用是绝对不可分开的。杨元庆就把做董事长这个位置上跟CEO的关系提了三个词：第一个是坦诚，第二个是尊重，第三个是妥协。这里边如果要是发生矛盾的话，一开始是就会火花四冒，就会撞得叮当乱响。但是杨元庆完全按照他这三个词来做。

　　主持人：可是对于他来说，这当中我想妥协可能是特别难的，他的性格特点。

　　柳传志：对，他所以一定是，要反复记住了他自己这三个词才做得出来。你要让他下意识地去做、随手去做，一定不是这样的。所以在这种情况下，他和CEO两个人的关系始终都不错，然后都共同认识到，我们这是以企业利益为第一位以后，这时候再发生意见不同要好得多。不然的话很可能会引起中国员工一方，美国员工一方。所以在看到他这么做的时候，我真的感到杨元庆真是学习能力很强。这个不是我虚夸，连很多地方 我也值得学习。

　　主持人：那这么优秀的一个接班人的候选以后有没有可能成为正选。

　　柳传志：你说联想控股的这个班，联想控股的班没有那个班有意思，那个班做着它是一个国际大企业集团的这个直接指挥者，在这儿后边没那个有意思。他不会来接这个班的。

　　主持人：这是你说的。

　　主持人：但是我想在上个月的媒体见面会上，当您公布了以联想控股为核心的一加五的战略格局的时候，随之产生的一个说法就是五子登科。人们看到了五家子

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